編者按：2024年12月1日下午，2024云河東京國際研討會(huì )“中國企業(yè)新征程：創(chuàng )新、集聚與出?！?在日本東京歌劇城召開(kāi)。云河都市研究院主辦，中國互聯(lián)網(wǎng)新聞中心媒體支持。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院周其仁教授，中美綠色基金徐林董事長(cháng)，云河都市研究院院長(cháng)周牧之教授，北京?？吓艊H文化發(fā)展股份有限公司安庭董事長(cháng)，以及北京師范大學(xué)一帶一路學(xué)院林惠春教授作為與會(huì )嘉賓，暢談了中國企業(yè)出海的成敗得失和經(jīng)驗教訓。

林惠春 北京師范大學(xué)一帶一路學(xué)院教授：中國企業(yè)出海有哪些經(jīng)驗教訓？

現在中國企業(yè)出海很熱，有成功的，也有失敗的，有哪些經(jīng)驗教訓？

周牧之 云河都市研究院長(cháng)、東京經(jīng)濟大學(xué)教授：中國企業(yè)出海正在以前所未有的沖擊力重塑全球格局

上世紀80年代末，我和其仁以留學(xué)的方式“個(gè)人出?！?。如今中國企業(yè)的出?？梢员灰暈楦母镩_(kāi)放以來(lái)的第三次重大變革。第一次是改革開(kāi)放；第二次是中國的城市化；第三次就是中國企業(yè)出海。前兩次變革不僅深刻地改變了中國的命運，也影響了世界。

中國企業(yè)出海才剛剛開(kāi)始，但其影響力已不容忽視。憑借龐大的經(jīng)濟體量、強勁的發(fā)展動(dòng)能和驚人的推進(jìn)速度，這場(chǎng)變革正在以前所未有的沖擊力，重塑全球格局。

徐林 中美綠色基金董事長(cháng)、國家發(fā)改委發(fā)展戰略和規劃司原司長(cháng)：中國企業(yè)走出去后要真正融入到海外社會(huì )

出海對于中國企業(yè)來(lái)講，是從一個(gè)已知環(huán)境到一個(gè)未知環(huán)境去生存、去經(jīng)營(yíng)，肯定會(huì )面臨很多挑戰。

我在發(fā)改委財政金融司當司長(cháng)的時(shí)候，正值全球金融危機之后，有一次在國務(wù)院開(kāi)會(huì )討論走出去的問(wèn)題，某位國務(wù)院領(lǐng)導講，由于國內對企業(yè)走出去存在一定管制，許多企業(yè)找他要走出去。他說(shuō)企業(yè)不要輕易認為走出去就能成功，因為海外與國內的發(fā)展環(huán)境不一樣。特別是對于國內的民營(yíng)企業(yè)而言，地方政府會(huì )給予企業(yè)很大支持，會(huì )幫助企業(yè)解決遇到的各種問(wèn)題。但是企業(yè)走向海外，情況大為不同。不僅面臨海外工潮，而且當地的政府不會(huì )像國內政府那樣幫助企業(yè)解決問(wèn)題。

此外，還有一個(gè)更重要的問(wèn)題，中國企業(yè)走出去后，如何真正融入到海外社會(huì )，讓當地的員工認同企業(yè)，對企業(yè)產(chǎn)生自豪感，這點(diǎn)是不容易做到的。

以金風(fēng)科技為例，這是新疆一家做風(fēng)電設備的企業(yè)。他們收購了一家德國企業(yè)，將研發(fā)鏈條拓展到海外，其實(shí)也相當于走出去。他們派出去的團隊和當地員工不能融合在一起。為了拉近距離，企業(yè)組織了各種活動(dòng)，最后發(fā)現中國的火鍋解決了問(wèn)題。大家圍成一圈，所有人的筷子都要伸到鍋里頭，一邊吃火鍋一邊喝酒，一下拉近了中國人和外國人之間的距離。

今后我們的政府應當在這些方面提供更多服務(wù)和支持，幫助企業(yè)解決問(wèn)題。

安庭 全國政協(xié)委員、北京?？吓艊H文化發(fā)展股份有限公司董事長(cháng)：先成為朋友就容易站到對方的角度考慮問(wèn)題達成共識

北京?？吓艊H文化發(fā)展有限公司2000年9月成立，是全國首家新三板掛牌的中外合資演出企業(yè)。我們和日本琵雅株式會(huì )社成立合資公司過(guò)程中遇到過(guò)一些波折。

日本琵雅是日本最大的票務(wù)公司。公司的董事長(cháng)在日本很有名，對中國很有感情，特別希望能夠發(fā)展中國的業(yè)務(wù)。他們在中國訪(fǎng)問(wèn)了很多城市和企業(yè)，訪(fǎng)問(wèn)到保利，當時(shí)我們跟保利有合資公司，保利就推薦我們跟日本琵雅成立合資公司。

我們很希望與日本企業(yè)合作，借助這樣的平臺將中國的產(chǎn)品輸出到日本以及其他亞洲國家。

但是由于語(yǔ)言差異，尤其是雙方對事物的認知角度和思維方式不同，成立合資公司的談判過(guò)程歷時(shí)了兩年。

那段時(shí)間我經(jīng)常到日本，他們也經(jīng)常來(lái)中國，大家一起聚會(huì )、喝酒，先成為了朋友，之后再談事情就容易站到對方的角度考慮問(wèn)題，更容易達成共識。

周牧之 云河都市研究院長(cháng)、東京經(jīng)濟大學(xué)教授：充分利用好資本市場(chǎng)來(lái)規范合資企業(yè)

我是?？吓艊H的獨立董事，也是日本琵雅的顧問(wèn)。有一段時(shí)間雙方溝通出現了問(wèn)題，日方甚至準備撤資，請我做董事，做一個(gè)最后的判斷。

我跟安庭說(shuō)，我是來(lái)幫你的。我給他提出了一個(gè)建議，上新三板，這個(gè)主意未來(lái)在海外市場(chǎng)也可以借鑒。企業(yè)一旦上市就要接受證券公司對其經(jīng)營(yíng)管理的監督和指導，從而使企業(yè)更加規范化和透明化，這樣合資雙方在討論問(wèn)題時(shí)就有的放矢了。雖然新三板缺乏流動(dòng)性，但是新三板規范了一批科創(chuàng )企業(yè)，這個(gè)功莫大焉。

一直以來(lái)我向北京市政府建議，一定要把證券市場(chǎng)做起來(lái)，不僅有利于融資，更重要的是提升企業(yè)的運營(yíng)管理水平、規范性和透明性。

中國企業(yè)到海外去，要和當地合作伙伴建立一個(gè)互相能夠認可的機制。證券交易市場(chǎng)、金融平臺是非常重要的。

我說(shuō)服在安庭的同時(shí)，也說(shuō)服了日方。過(guò)去日方一直關(guān)注合資公司能賺多少錢(qián)，他們希望將利潤帶回日本，這是通常的思維方式。我說(shuō)你們不要過(guò)于關(guān)注短期利潤，作為日本主板上市公司，在海外擁有這樣一家優(yōu)質(zhì)的合資企業(yè)，本身就能夠提升在日本金融市場(chǎng)的市值，要有羊毛出在豬身上的思維。

世界很廣闊，許多元素需要跨界整合。我們的企業(yè)出去也好，把外資引進(jìn)來(lái)也好，應當以更加開(kāi)放和寬廣的眼光去看問(wèn)題。對待自己和合作伙伴都應如此。

周其仁 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授：一定要抓住客戶(hù)，要跟著(zhù)客戶(hù)走

從出口到出海是很大的跳躍，但是中間有個(gè)連續的變量就是客戶(hù)。一定要抓住客戶(hù)，不是自己拿個(gè)地圖說(shuō)我想去哪布局，很雄才大略的樣子，要跟著(zhù)客戶(hù)走。

美的很早出海，遇到挑戰頁(yè)非常早。2006年他們就到越南建廠(chǎng)，好幾年打不開(kāi)盈利之門(mén)，2014年還遭遇當地暴亂。后來(lái)總結教訓，不要輕易綠地建廠(chǎng)，從頭開(kāi)始，而是先收購美國、日本等企業(yè)在當地公司的部分股權，介入管理，學(xué)習在境外從事經(jīng)營(yíng)管理的本事。那些老牌企業(yè)已在當地建立了客戶(hù)、供應鏈和企業(yè)管理基礎，中國企業(yè)在這基礎上提升，進(jìn)步速度會(huì )比較快。

所以美的后來(lái)出海很順利，一般不再綠地建廠(chǎng)，先挑優(yōu)秀的合作伙伴，更重要就是具備服務(wù)新客戶(hù)的能耐。

這方面正是我們不少企業(yè)的薄弱環(huán)節。過(guò)去出口主導，實(shí)際上跟客戶(hù)嗨隔著(zhù)中間代理商，對客戶(hù)需求和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)多少還有隔閡，缺乏第一手了解和感知，這也限制企業(yè)在當地市場(chǎng)的滲透能力。

企業(yè)出海還要注意尊重當地文化習慣。一些企業(yè)喜歡擺上帶我們文化特點(diǎn)的物件，石頭獅子、關(guān)公雕像、還有掛旗子、寫(xiě)口號。人家也喜歡，沒(méi)關(guān)系，但到了文化不同的地方，就要節制。我在胡志明市工業(yè)園看到，無(wú)論日資、韓資、中資，外觀(guān)與歐美在當地的企業(yè)都差不多，外在符號不是英文就是越南文，這種趨同很有好處。當然也不會(huì )影響對中華文化的熱愛(ài)，關(guān)上門(mén)想擺什么擺什么就是了。

林惠春 北京師范大學(xué)一帶一路學(xué)院教授：出海四條規律

出海有一些規律性的東西，我總結了四句話(huà)：

第一句話(huà)叫走出去。必須走出去看，沒(méi)有走出去，沒(méi)有到那去看是沒(méi)有體會(huì )的。

第二句話(huà)叫走進(jìn)去。不是走馬觀(guān)花隨便看，一定要深入調查。

第三句話(huà)叫融進(jìn)去。

第四句話(huà)叫本土化。長(cháng)虹歐洲公司在捷克，十三個(gè)人管理四百多個(gè)當地員工，完全靠當地人管理當地人，管理得非常好。