文|宮玉振 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授

——來(lái)自戰爭歷史的反思

利德?tīng)枴す赜幸徊坎惶珵槿怂闹?zhù)作，叫《山的那一邊》。這個(gè)書(shū)名來(lái)自著(zhù)名的威靈頓公爵，就是那位在滑鐵盧之戰中打敗了拿破侖而名留青史的英國元帥。

威靈頓公爵有一位摯友叫約翰·威爾遜·克羅科爾，是英國第一任海軍部長(cháng)。

有一次，威靈頓公爵和克羅科爾一起旅行，因為旅途漫長(cháng)而無(wú)聊，兩人就以猜測山的那一邊是什么地形來(lái)消磨時(shí)光，而威靈頓公爵屢猜屢中?？肆_科爾非常驚訝。

威靈頓公爵就對他說(shuō)：“你知道為什么嗎？為了猜測山那邊的情況，我付出了一生的精力?！?/p>

利德?tīng)枴す卣f(shuō)，“山的那一邊”，在軍事上，就是指分析和判斷對手情況的能力。這種能力往往只有在久經(jīng)沙場(chǎng)的老手和高手身上才能看到。

軍事理論家若米尼講過(guò)一段非常精彩的話(huà)：“如果要我考選將才的話(huà)，對于能夠把敵人行動(dòng)判斷得清清楚楚的人，我會(huì )把他列入第一名，而對于深通戰略理論的人，則擺在次一等。因為這種理論聽(tīng)起來(lái)頭頭是道，應用起來(lái)卻非常困難?！?/p>

不幸的是，盡管幾乎所有的將軍都知道“知彼知己”的原則，但真實(shí)的戰爭歷史無(wú)數次地驗證了“知易行難”這句格言是多么的正確。

滑鐵盧之戰當天早上，拿破侖信心滿(mǎn)滿(mǎn)地對參謀人員說(shuō)：“我們獲勝的機會(huì )至少是百分之九十，而失敗的可能性不到百分之十?！?/p>

在他眼里，威靈頓公爵的雜牌軍不堪一擊，只需一拳就可以將其打得粉碎。結果是，拿破侖輸掉了這場(chǎng)戰役，然后輸掉了整個(gè)帝國。

當希特勒啟動(dòng)巴巴羅薩計劃入侵蘇聯(lián)時(shí)，得到了幾乎所有高級將領(lǐng)的支持，包括號稱(chēng)最具有戰略頭腦的曼施坦因。而事實(shí)上，巴巴羅薩計劃依據的全是一些不切實(shí)際的假設。在那一天，德國在二戰中的悲劇命運就已經(jīng)注定。

國民黨發(fā)起內戰時(shí)，做過(guò)戰略評估。在對雙方的軍隊規模、裝備水平、經(jīng)濟基礎等方面進(jìn)行比較之后，陳誠給出的判斷是國軍占據絕對優(yōu)勢，三到六個(gè)月即可解決中共問(wèn)題，而何應欽的評估結論是需要兩到三年。

蔣介石選擇了陳誠的判斷。三年之后，戰敗的國民黨被趕到了臺灣。

麥克阿瑟也不能幸免。仁川登陸之后，著(zhù)名的美國專(zhuān)欄作家約瑟夫·艾爾索普來(lái)到麥克阿瑟身邊，向他發(fā)出中國可能參戰的警告。

麥克阿瑟嗤之以鼻：“艾爾索普，實(shí)際上如果你還準備待在這兒的話(huà)，我覺(jué)得你在浪費自己寶貴的時(shí)間?！钡?，最終麥克阿瑟為此付出了慘重的代價(jià)。

這樣的錯誤數不勝數，可以列出一大串。人類(lèi)總是不斷在錯誤的時(shí)間、錯誤的地點(diǎn)、以錯誤的方式和錯誤的對手打那些錯誤的戰爭。失敗的結局往往是因為錯誤的決策，而錯誤的決策又往往是因為錯誤地認知和判斷了形勢。

看不清真相的根源

為什么這么多戰略認知會(huì )錯得如此離譜？

這當然跟戰爭本身有關(guān)。戰爭的特點(diǎn)是復雜、易變、模糊、不確定，用軍事理論家克勞塞維茨的話(huà)來(lái)說(shuō)，軍事行動(dòng)所根據的因素總有四分之三隱藏在迷霧之中。在這樣的環(huán)境下，認知本身確實(shí)不容易，永遠會(huì )有預料不到的事情發(fā)生。

1. 高估自己

不過(guò)，這并不是問(wèn)題的全部。復盤(pán)上面講到的各個(gè)案例就會(huì )發(fā)現，在這些錯誤認知的背后，可以看到一個(gè)共同的地方，就是決策者高估了自己，低估了對手。而過(guò)度自信從來(lái)就是人性的組成部分。

心理學(xué)有一個(gè)名詞，叫“優(yōu)于平均效應”，也就是每個(gè)人都認為自己的能力和表現要超出人類(lèi)的平均水平。

有學(xué)者做過(guò)一個(gè)研究：他向1000名工程師發(fā)了調查問(wèn)卷，請他們評估一下自己和同行的業(yè)務(wù)水平。你猜結果如何？超過(guò)33%的工程師認為，自己的水平處在行業(yè)的前5%。

企業(yè)家也好不到哪兒去。多項研究表明，企業(yè)投資項目的成功率只有33%，也就是說(shuō)失敗的概率是三分之二。

然而，調查顯示，有三分之一的企業(yè)家認為自己成功的概率是100%，也就是毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )成功。再加上其他的數據，平均算下來(lái)，認為自己成功概率在70%以上的企業(yè)家，一共占到了80%。

將軍們呢？恕我孤陋寡聞，還沒(méi)有看到過(guò)相關(guān)的研究數據。但是，我可以告訴你這樣一個(gè)史實(shí)：第一次世界大戰爆發(fā)的時(shí)候，幾乎所有參戰方都認為自己會(huì )是贏(yíng)家，幾乎所有參戰國都是興高采烈地進(jìn)入戰爭。

心理學(xué)還有一個(gè)概念，叫“基本歸因錯誤”。它說(shuō)的是，當我們評價(jià)自己時(shí)，通常會(huì )把成功歸因于自己，而把失敗歸因于環(huán)境。但當我們評價(jià)別人時(shí)，恰恰相反。

對于戰爭或者競爭中的決策者來(lái)說(shuō)，這種高估自己優(yōu)勢的心理傾向，會(huì )帶來(lái)一個(gè)嚴重的問(wèn)題，就是讓決策者的認知充滿(mǎn)錯覺(jué)，甚至產(chǎn)生一種一切都在掌控之中的虛幻，因而無(wú)法對所處的態(tài)勢形成真實(shí)的感知。無(wú)知不可怕，可怕的是我們自以為知道。

2. 認知偏見(jiàn)

讓你看不到真相的，不僅僅是過(guò)于樂(lè )觀(guān)。研究表明，人類(lèi)的認知還有一個(gè)弱點(diǎn)，就是以自己喜歡或者希望的樣子來(lái)觀(guān)察世界，而不是以其本來(lái)面目來(lái)看待它。

換句話(huà)說(shuō)，人對世界的認知是有選擇的。人往往只看到自己相信的東西，或者希望看到、愿意看到的東西，從而對很多信號視而不見(jiàn)。

這種認知局限和上面所說(shuō)的過(guò)于樂(lè )觀(guān)結合在一起，就會(huì )形成所謂的認知偏見(jiàn)，蒙蔽決策者的眼睛。尤其是對那些曾經(jīng)很成功的決策者來(lái)說(shuō)，一帆風(fēng)順的經(jīng)歷讓他們越發(fā)自信，甚至志得意滿(mǎn)，導致他們的認知偏見(jiàn)往往更加嚴重，并最終形成致命的戰略盲點(diǎn)。

在戰爭中，為什么會(huì )有那么多的人對正在發(fā)生的真實(shí)情況視而不見(jiàn)？原因就在于決策者過(guò)于相信自己原來(lái)的認知與判斷。尤其是當這種自信發(fā)展到狂妄的地步的時(shí)候，決策者就不可能相信那些跟自己的判斷不相符合的東西。

在孟良崮戰役中，張靈甫其實(shí)有很多機會(huì )逃過(guò)覆亡的命運，大量情報都顯示華東野戰軍已經(jīng)準備對他下手。

但是，張靈甫始終認為共軍根本沒(méi)有能力吃掉74師，因此對于華東野戰軍準備圍殲他的情報，一概斥為虛妄。當一個(gè)指揮官因為偏見(jiàn)而失去基本的判斷能力的時(shí)候，最好的情報也沒(méi)有價(jià)值。

3. 拒絕傾聽(tīng)

雪上加霜的是，那些不愿意相信與自己的認知不相符的情報的決策者，還往往會(huì )發(fā)展到這樣的地步：不僅閉上自己的眼睛，還堵住別人的嘴巴。因為不喜歡壞消息，所以連帶不喜歡帶來(lái)壞消息的人。

你肯定聽(tīng)說(shuō)過(guò)“花剌子模的信使”這個(gè)故事吧？據說(shuō)，中亞古國花剌子模有個(gè)奇怪的風(fēng)俗：凡是給君王帶來(lái)好消息的信使，就會(huì )得到提升；而那些給君王帶來(lái)壞消息的人，則會(huì )被送去喂老虎。

在這樣的組織中，慢慢就會(huì )形成這樣的機制與文化：那些看到真相的人也不再說(shuō)出真相。決策者越來(lái)越聽(tīng)不到真實(shí)的聲音，組織對真實(shí)世界的認知與反應能力，也就會(huì )越來(lái)越遲鈍。

曾經(jīng)有歷史學(xué)家評論說(shuō)：如果希特勒能夠聽(tīng)取與他的判斷不同的忠告，比如布勞希奇在敦刻爾克問(wèn)題上、加蘭在不列顛之戰期間、曼施坦因在斯大林格勒戰役時(shí)、隆美爾在阿拉曼戰役之前、古德里安在庫爾斯克會(huì )戰之前，以及其他許多將領(lǐng)在其他場(chǎng)合提出的積極建議，德國將處于更加有利的戰爭地位。

但事實(shí)是，那些試圖提出逆耳忠言的高級將領(lǐng)們——哈爾德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克盧格—— 一個(gè)個(gè)都被希特勒革了職。

越來(lái)越多看到真相的人開(kāi)始保持沉默，德軍的戰爭也越來(lái)越成為希特勒“一個(gè)人的戰爭”。希特勒的自欺欺人，最終將德國引向無(wú)可挽回的敗局。

所有屏蔽刺耳聲音的組織，最終一定都會(huì )付出慘重的代價(jià)。遺憾的是，這樣的一幕在任何時(shí)代、任何類(lèi)型的組織中，總在不斷重現。

曾經(jīng)是手機巨頭的諾基亞卻在手機業(yè)務(wù)上失敗了，原因究竟是什么？

歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）研究者對諾基亞76位原高管人員、中層管理者、工程師和外部專(zhuān)家進(jìn)行了訪(fǎng)談，得出的結論是：諾基亞是被“個(gè)性很強的領(lǐng)導人和膽小怕事、害怕說(shuō)出真相的中層管理者”所毀滅的。

一位中層經(jīng)理講了自己的經(jīng)歷。他在制作一個(gè)圖表時(shí)，上司告訴他，要把小數點(diǎn)向右移動(dòng)，這樣才不會(huì )被罵。然后，上司就拿著(zhù)這個(gè)改動(dòng)后的圖表，向高層做了匯報。

這位經(jīng)理說(shuō)，有些時(shí)候，每個(gè)人都知道出了問(wèn)題，但我們會(huì )想，為什么要向高管們報告這些呢？這樣不會(huì )使事情變好。

一層一層的隱瞞，一層一層的過(guò)濾，信息未能上達，壞消息都被屏蔽，真正的問(wèn)題被掩蓋。為了KPI，人們開(kāi)始作假，中層向高層報喜不報憂(yōu)，高層被蒙在鼓里，陷入信息的繭房。

核心決策層幾乎喪失了基本的現實(shí)感，不清楚外面的世界正在發(fā)生什么，當然也就無(wú)法做出正確的決策。

直到諾基亞把自己賣(mài)給微軟時(shí)，CEO還很困惑而委屈地說(shuō)：我們沒(méi)有做錯什么。

你看，高估自己優(yōu)勢導致的錯覺(jué)、認知偏見(jiàn)導致的戰略盲點(diǎn)，再加上聽(tīng)不到真實(shí)聲音的組織文化，這三項之中有了任何一項，就可以讓你無(wú)法看清真相。如果加起來(lái)，恭喜你，再好的組織也足以被你毀掉。

管理認知的三條忠告

讓你看不清這個(gè)世界的，更多的不是世界本身，而是人性。認識到人性的局限和人在認知上的非理性，反而會(huì )讓你更好地看清自己，以及你所在的世界。

要想實(shí)現準確的管理認知，你需要注意三條。

1. 始終保持清醒的危機和風(fēng)險意識。

利德?tīng)枴す卦鎸④妭儯骸霸趹馉幹?，最重要的一點(diǎn)是，不要把敵人估計得過(guò)低?！泵鞔牟褚簿嫫髽I(yè)家們：“實(shí)驗證明，企業(yè)的實(shí)際優(yōu)勢比想象的要小得多，而實(shí)際劣勢卻比想象的要大得多?！?/p>

過(guò)于謹慎和膽小當然成不了事，但更多的領(lǐng)導者淪為了狂妄與傲慢的犧牲品。幾乎所有領(lǐng)導者都有一個(gè)共同的特質(zhì)，就是他們向來(lái)不缺乏自信。所以，決策的失敗，大部分不是因為高估了對手，而是因為高估了自己。

戰爭最大的特點(diǎn)就是，所有決策都關(guān)系到生死。孫子在他的兵法開(kāi)篇就發(fā)出了這樣的警告：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！币瓷?，要么死；要么存，要么亡。非常殘酷，也非常直接，沒(méi)有什么中間的余地。

所以，你對背后的風(fēng)險一定要保持高度清醒、高度冷靜、高度理智，不能有半點(diǎn)兒馬虎和大意。

很少有人會(huì )在商業(yè)世界中面臨戰爭那樣的生與死的問(wèn)題，但在商業(yè)社會(huì )中，失敗同樣無(wú)處不在。商場(chǎng)與戰場(chǎng)比起來(lái)，當然算得上溫情脈脈，但對于失敗者來(lái)說(shuō)，結果同樣殘酷無(wú)情。

所以，戰爭也好，商業(yè)也好，清醒地把握形勢，都是關(guān)系到組織生死存亡的關(guān)鍵。尤其是對于環(huán)境所潛存的危機與風(fēng)險，一定要有足夠的警惕、足夠的估計。

志得意滿(mǎn)從來(lái)是決策的大忌，危機意識才能使你保持清醒的頭腦。

曾國藩講過(guò)自己打仗的親身經(jīng)驗：“每介疑勝疑敗之際，戰兢恐懼，上下怵惕者，其后常得大勝?；虍斨镜靡鉂M(mǎn)之候，各路云集，狃于屢勝，將卒矜慢，其后常有意外之失?！?/p>

所以，曾國藩一生用兵，時(shí)時(shí)刻刻用“敬戒恐懼”提醒自己，保持一種如臨深淵、如履薄冰的緊張與清醒，不敢驕，不敢怠，不敢慢。這使他始終可以對形勢有著(zhù)超出常人的清醒認識，從而保證在決策上不出現問(wèn)題。

孫子也講過(guò)一句話(huà)：“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也?！比绻悴荒芮逍寻盐招袆?dòng)背后可能存在的問(wèn)題與風(fēng)險，就沒(méi)有辦法真正把握行動(dòng)所可能帶來(lái)的機會(huì )與利益。

貪婪是人性的組成部分，過(guò)于樂(lè )觀(guān)也是人類(lèi)的通病。二者疊加的結果是，人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似輝煌的前景所吸引，卻忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后讓你一敗涂地的，恰恰是那些你所忽略的東西。只有清楚那些讓你做不成事的因素，你才能真正享有該得的收益。

所以，孫子強調，在認知的時(shí)候，一定要先知“害”，再知“利”。在有利的因素面前，更要提醒自己要有足夠的風(fēng)險意識。

保持清醒，安不忘危，對困難和不利的因素有足夠的估計，在最樂(lè )觀(guān)的氣氛中也能保持適度的悲觀(guān)，這是高手在戰略思維上的共同特質(zhì)。

投資界有一句名言：永遠不要以安全的未來(lái)收益來(lái)評估現在的價(jià)值。當你分析環(huán)境的時(shí)候，對困難的估計寧可充分一些。只有做好最壞的準備，你才能爭取到最好的可能。

所以，好的管理認知，一定要從最困難、最復雜的情況著(zhù)想，要估計多種可能，并制訂多個(gè)方案，做好多手準備，從而保證不管遇到什么情況，都可以從容而積極地應對。

2. 始終保持對真實(shí)世界的感知能力。

無(wú)論是在軍隊還是在企業(yè)，往往有這樣的現象：領(lǐng)導者的層級越高，離真實(shí)世界就越遠，就越難聽(tīng)到或看到真實(shí)的情況。所以，領(lǐng)導者要想掌握真實(shí)的信息，做出正確的判斷，深入一線(xiàn)、與現實(shí)保持血脈相通的聯(lián)系，就尤其重要。

對于戰爭中的將軍們來(lái)說(shuō)，戰場(chǎng)是最好的情報來(lái)源，優(yōu)秀的將軍必須深入一線(xiàn)，因為戰場(chǎng)的現場(chǎng)感覺(jué)遠遠要比成堆的抽象數據更有價(jià)值。

劉伯承擁有非凡的直覺(jué)能力。在這種能力的背后，是他久經(jīng)沙場(chǎng)所帶來(lái)的戰爭經(jīng)驗、在此基礎上對現場(chǎng)事物的清晰體感，以及由此帶來(lái)的對對手行動(dòng)的深刻理解與洞察。

因此，只需要一點(diǎn)點(diǎn)信息，劉伯承就可以激活自己的思維，僅憑直覺(jué)就可做出正確的判斷，做到洞若觀(guān)火。

在商業(yè)競爭世界里，保持對市場(chǎng)的真實(shí)感覺(jué)，對于決策者同樣至關(guān)重要。

明茨伯格曾尖銳地指出：“信息可以在不失真的情況下，集中起來(lái)發(fā)送給上級。這其實(shí)是一個(gè)經(jīng)常實(shí)現不了的假設?！痹趯訉拥男畔⒎答佒?，領(lǐng)導者總是最后一個(gè)知道真相。

要打破這種信息的牢籠，領(lǐng)導者必須走到一線(xiàn)。在戰爭中，一線(xiàn)的戰場(chǎng)是最好的情報來(lái)源。同樣，在商業(yè)競爭中，最好的情報來(lái)源一定是一線(xiàn)的市場(chǎng)。

所以，盡管有了最先進(jìn)的信息技術(shù)，沃爾瑪的最高執行官還是會(huì )花相當多的時(shí)間去走訪(fǎng)自己的商店，審視競爭的情況。

索尼的出井伸之也喜歡在周末流連于東京的各個(gè)電器商店，與售貨員和顧客談?wù)撟约汉透偁帉κ值漠a(chǎn)品。

馬云則習慣于到各個(gè)辦公室轉轉，用他自己的話(huà)說(shuō)，就是“聞味兒”。

《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯把這種管理方法稱(chēng)作“走動(dòng)式管理”。通過(guò)這樣的走動(dòng)，管理者就可以跟優(yōu)秀的將軍一樣，敏銳地把握市場(chǎng)的潛在變動(dòng)和對手的深層意圖，從而始終保持對真實(shí)情況的感知能力。

明茨伯格曾說(shuō)：“只是坐在辦公室里臆想戰略，而不是在與實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品和顧客的接觸中總結戰略，是非常危險的事情?！?/p>

對于所有決策者來(lái)說(shuō)，這都是極好的忠告。決策者一旦發(fā)現自己已經(jīng)失去了對真實(shí)世界的體感，最好的辦法就是，要么趕緊走出去，沉下去，要么趕緊辭職走人。否則，你注定離真相越來(lái)越遠，同時(shí)帶給組織的，一定會(huì )是災難。

3. 把認知變成一個(gè)持續、動(dòng)態(tài)、開(kāi)放的組織認知過(guò)程。

戰爭的特點(diǎn)是什么？相信你已經(jīng)很熟悉克勞塞維茨的那句話(huà)：充滿(mǎn)了不確定性。

1986年，對克勞塞維茨思想情有獨鐘的美軍，提出了一個(gè)描述當代戰爭環(huán)境的經(jīng)典概念，這個(gè)概念今天也已被商界普遍接受。它就是所謂的VUCA，有人把它翻譯成“烏卡”。

第一個(gè)字母V，代表的是Volatility，也就是易變性。事情變得非?？?，變化又在催生新的變化。高度的動(dòng)蕩和不斷的迭代，成了這個(gè)時(shí)代的基本特征。

第二個(gè)字母U，代表的是Uncertainty，也就是不確定性。越來(lái)越多的事件難以被預先發(fā)現和提前準備，沒(méi)有意外才是真正意外的，你無(wú)法把握和掌控所有的可能性。

第三個(gè)字母C，代表的是Complexity，也就是復雜性。各種力量在相互影響，充滿(mǎn)了矛盾和錯綜復雜的纏結。

第四個(gè)字母A，代表的是Ambiguity，也就是模糊性。相互影響的方式和關(guān)系并不明確。因果關(guān)系混雜在一起，邊界越來(lái)越模糊不清，涇渭分明、非黑即白越來(lái)越成為奢望。

環(huán)境是動(dòng)態(tài)的、不確定的、復雜的，而人的理性與認知能力總是有限的。在充滿(mǎn)變數的不確定環(huán)境中，人們對于大勢的理解不可能一步到位。

沒(méi)有人從一開(kāi)始就能看到結果，更沒(méi)有人會(huì )一次性看清所有的過(guò)程和細節。但是，我們可以在行動(dòng)中不斷獲取新的信息，從而調整自己的認知與策略。這才是我們在不確定環(huán)境下的認知常態(tài)。

在這種情況下，人的認知和行動(dòng)不可能是割裂的，相反在很大程度上是一體的。認知的同時(shí)行動(dòng)，行動(dòng)的過(guò)程中產(chǎn)生新的認知。

因此，人的認知過(guò)程注定是一個(gè)反復和持續的過(guò)程。你必須持續不斷地調整和修正自己的認知，當你這樣做的時(shí)候，對認知就會(huì )有一個(gè)更動(dòng)態(tài)的看法。

在這種動(dòng)態(tài)的認知過(guò)程中，你當然需要一個(gè)大勢方面的初步判斷，作為認知的起點(diǎn)和框架。但是，你要清楚，你的這個(gè)判斷是模糊的，也可能是錯誤的，還可能有多種不同的發(fā)展方向。

所以，你需要去試探，去修正，根據環(huán)境的反饋不斷調整預期方向，始終對多種可能性保持開(kāi)放的心態(tài)，直到真正的方向開(kāi)始逐步顯現，你就可以一步步地收斂方向。

然后，你根據所收斂的大方向去搜集更多的信息，細化認知的顆粒度，最后做出真正準確的判斷，形成真正可行的方案。

把認知看成是一個(gè)持續進(jìn)行的過(guò)程，而不是一蹴而就的過(guò)程，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)其實(shí)并不新鮮。

毛澤東很早以前就講過(guò)，在戰爭中，為了獲得正確的認識，往往要經(jīng)過(guò)從“實(shí)踐到認識”，到“認識到實(shí)踐”，再到“實(shí)踐到認識”這樣的反復循環(huán)。

所以，認識戰爭情況的過(guò)程，不僅存在于軍事計劃建立之前，也存在于軍事計劃建立之后。計劃作戰是戰爭認識的第一個(gè)過(guò)程，實(shí)施作戰是戰爭認識的第二個(gè)過(guò)程，兩個(gè)過(guò)程同樣重要。

計劃作戰就是作戰計劃建立之前對戰爭情況的認識過(guò)程。在制訂軍事計劃時(shí)，首先要使用一切可能和必要的偵察手段，對敵我雙方各方面的情況進(jìn)行必要而周密的偵察和了解，要對得到的材料進(jìn)行“去粗取精、去偽存真、由表及里、由此及彼”的思考分析，從中得出判斷，定下決心，做出部署。

計劃確立并付諸實(shí)行之后，就開(kāi)始轉入認識的第二個(gè)過(guò)程。毛澤東強調：“從開(kāi)始執行起，到戰局終結止，這是又一個(gè)認識情況的過(guò)程?！?/p>

在這個(gè)過(guò)程中，第一個(gè)過(guò)程的認識是否符合實(shí)際情況，需要重新加以檢查?！叭绻媱澓颓闆r不符合，或者不完全符合，就必須依照新的認識，構成新的判斷，定下新的決心，把已定計劃加以改變，使之適合新的情況?！?/p>

在毛澤東看來(lái)，戰爭中的各種矛盾有一個(gè)展開(kāi)和暴露的過(guò)程，而且是不斷變化的。因此，對戰爭中各種矛盾的認知，就不可能一次完成，而是必須通過(guò)戰爭的實(shí)踐，使你的認知不斷深化，并使你的認知過(guò)程貫穿于戰爭的始終，這樣才能使你的主觀(guān)認知與判斷最大限度地逼近客觀(guān)的實(shí)際。

在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人都可能犯錯，也可能出現認知與判斷的失誤，哪怕是毛澤東這樣的高手。

1941年下半年，毛澤東一度判斷蘇聯(lián)到1942年可以打敗德國，中國到1943年可以打敗日本。1946年，毛澤東也曾樂(lè )觀(guān)地認為，國共之間有可能避免內戰。（陳繼安等：《毛澤東軍事思想新論》，北京：軍事科學(xué)出版社，1995年版，第190、199頁(yè)）

錯誤和失敗本身就是動(dòng)態(tài)環(huán)境中人的認知的組成部分。你所能做的，是盡量少犯錯誤，尤其是少犯根本性的錯誤。更重要的是，萬(wàn)一犯了錯，你能馬上改正，并從錯誤中吸取教訓。

任正非講過(guò)一句話(huà)：“什么叫失??？你走了此路發(fā)覺(jué)不通，你告訴你的同志這條路走不通，咱們換條路走，那也是成功。在人類(lèi)長(cháng)河中，對未知的探索沒(méi)有失敗這個(gè)詞?！?/p>

要做到這一點(diǎn)，前提是你必須始終保持開(kāi)放的心態(tài)。蘇格拉底說(shuō)：“我唯一知道的，就是我一無(wú)所知?！笨鬃右舱f(shuō)：“知之為知之，不知為不知，是知也?！?/p>

放下在認知上的“我執”，不要把自己的判斷變成不可冒犯的東西。

你要清醒地認識到，你肯定受制于人類(lèi)固有的認知偏見(jiàn)。你得把自己的權力和角色意識以及由此帶來(lái)的自尊心放到一邊，否則它們會(huì )封閉你的心智。

你還要把自己的認知與判斷看成是開(kāi)放性的探索與學(xué)習過(guò)程，并根據不斷變動(dòng)的環(huán)境，經(jīng)常審視自己的認知結論，同時(shí)也要學(xué)會(huì )允許別人挑戰和質(zhì)疑你的認知。

所有的挑戰、質(zhì)疑和問(wèn)題，都是幫你修正自己認知的好機會(huì )。能證明你的判斷是對的，固然可喜。證明你錯了，可能更加可貴。明智地承認自己的錯誤，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破認知偏見(jiàn)、打開(kāi)認知邊界的開(kāi)始。

帶領(lǐng)諾基亞“咸魚(yú)翻身”的李思拓，在《偏執樂(lè )觀(guān)》一書(shū)中說(shuō)：“永遠不要遷怒于事實(shí)，尤其不要對那些指出事實(shí)的人勃然大怒。人們帶來(lái)的消息越糟糕，你就越應該表示感激，這樣才會(huì )鼓勵他們今后也及時(shí)跟你分享‘壞消息’?！?/p>

當然，這并不是說(shuō)每一個(gè)質(zhì)疑都一定正確，每一條意見(jiàn)都非得認可，這正是你需要判斷和決策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正確，如果你是決策者，你必須對認知的結論做出決策并承擔責任。

所以，在認知的過(guò)程中，你應該關(guān)心的，是什么是對的，而不是誰(shuí)是對的，更不是你才是對的。

形成人人都可以參與認知的組織機制和文化，你就可以把你一個(gè)人的認知，變成組織的共同認知過(guò)程，進(jìn)而變成組織學(xué)習和成長(cháng)的過(guò)程。在一個(gè)持續、動(dòng)態(tài)、開(kāi)放的組織認知過(guò)程中，你和組織的認知也就會(huì )越來(lái)越接近事物的真相。

孫子有句名言：“知彼知己者，百戰不殆?！?清醒的“知”永遠是成功的“戰”的前提。然而在現實(shí)中，“戰”的過(guò)程總是激動(dòng)人心的，“知”的過(guò)程卻總是讓人無(wú)聊。

所以，有太多的人過(guò)多地關(guān)注“戰”這樣的高光環(huán)節，卻忽略了去反思自己和組織在“知”的層面上可能存在的問(wèn)題，因而在管理中總是無(wú)法看清真相，犯下一個(gè)又一個(gè)的致命錯誤。

戰爭歷史的教訓告訴我們，在動(dòng)蕩而不確定的環(huán)境中，作為管理者，始終警惕人性中的認知局限，始終保持組織清醒的認知能力，比什么都重要。

* 本文摘編自作者新書(shū)《善戰者說(shuō)：孫子兵法與取勝法則十二講》（中信出版集團）。