我國電商發(fā)展迅猛，可以說(shuō)超過(guò)了世界上任何一個(gè)國家的發(fā)展速度，其中一個(gè)主要的原因是我國傳統零售業(yè)發(fā)展落后，零售業(yè)發(fā)展落后的主要根源又在于成本高，推高了最終消費價(jià)格。在我們這樣一個(gè)“世界制造業(yè)大國”，零售終端價(jià)格虛高，國人要到外國去買(mǎi)中國制造的商品，而外國人來(lái)中國居然找不到東西可以買(mǎi)。緩解這樣一對矛盾，促進(jìn)消費，擴大內需，迫切需要零售業(yè)轉型升級。

一、傳統零售業(yè)發(fā)展困境

電商沖擊實(shí)體店，那么電商為什么能夠沖擊到實(shí)體店，而在美國、日本等國家，電商不可能完爆實(shí)體店。傳統零售業(yè)的發(fā)展困境基本可以概括為源于成本的壓力，憑借互聯(lián)網(wǎng)、大數據等新技術(shù)，電商獲得了成本優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢。物流商、制造商等都可以以較低的商品價(jià)格直接面對消費者。相比之下，傳統零售業(yè)在成本和價(jià)格上毫無(wú)優(yōu)勢，也拿不出其他的優(yōu)勢與電商競爭。

具體表現為以下幾個(gè)方面。

一是應用網(wǎng)絡(luò )新技術(shù)的能力比較弱。很多傳統零售業(yè)也有試水電商平臺的想法，但是還是徘徊不前，有一個(gè)重要的原因是電商平臺是一套完全不同于實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)模式，電商平臺的開(kāi)發(fā)需要技術(shù)，也需要資金成本投入，這對傳統零售業(yè)是一大挑戰。

二是各種成本上升成為零售業(yè)發(fā)展的主要矛盾。房租、人工、水電、刷卡費等成本占總成本的比例在70%以上。租金不斷上漲，大部分零售業(yè)是租賃物業(yè)經(jīng)營(yíng)的，近年來(lái)房地產(chǎn)價(jià)格不斷攀升，零售業(yè)租金也水漲船高。人口老齡化嚴重，員工流失率高，甚至在廣西東興這樣的西南沿邊城市，超市都招不到人，都希望能夠用越南籍的員工。所以，傳統零售業(yè)都以增加用工成本來(lái)應對企業(yè)招工困難。工商用水用電不同價(jià)，這個(gè)問(wèn)題始終懸而未決，也是零售業(yè)面臨的一大困境。

三是聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式難以為繼。聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式占到95%左右。百貨超市等成了二房東，“建場(chǎng)收租”，面對外部租金上漲等各種壓力，零售業(yè)就通過(guò)提高扣點(diǎn)率和進(jìn)場(chǎng)費等轉嫁壓力，這種壓力最終傳導到終端消費價(jià)格，提高了商品價(jià)格。另外，由于自營(yíng)比例低，難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)和統一配送優(yōu)勢，達不到規模經(jīng)濟，這也使得成本居高不下。第三，聯(lián)營(yíng)的品牌和渠道控制力弱，不擁有商品定價(jià)權，制約O2O發(fā)展。

四是政策扶持遇冷。政府部門(mén)頻出各種配套政策支持電商發(fā)展，實(shí)體零售業(yè)則沒(méi)有。

二、實(shí)體零售業(yè)轉型升級方向

兩大著(zhù)力點(diǎn)，降低成本壓力，發(fā)掘新優(yōu)勢。四大主攻方向，線(xiàn)上線(xiàn)下融合，橫向整合，縱向整合，自身提升。

一是探索O2O經(jīng)營(yíng)模式，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)+，重構商業(yè)價(jià)值鏈。第一，實(shí)體店與線(xiàn)上渠道對接，制造方便消費的觸點(diǎn)，滿(mǎn)足消費者不間斷購物的需求。實(shí)體店需要重新定位，優(yōu)化供應鏈，提供快捷方便的配送選擇，統一管理價(jià)格、品類(lèi)和促銷(xiāo)，消除線(xiàn)上線(xiàn)下渠道壁壘，實(shí)現實(shí)體店與網(wǎng)上渠道無(wú)縫銜接。第二，電商要挖掘實(shí)體店購物體驗以及連鎖網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，有效整合實(shí)體店資源，實(shí)現網(wǎng)上購物與實(shí)體店購物快速切換。若干年后，快遞配送人員的勞動(dòng)資源將會(huì )萎縮，大量包裝材料廢棄與綠色發(fā)展理念相違背。將末端便利店網(wǎng)點(diǎn)拓展為“全天候的郵局”，實(shí)現“網(wǎng)訂店取”，是解決電子商務(wù)配送的最后一公里問(wèn)題的有效途徑。

二是整合供應鏈、整合服務(wù)體系，突破地理空間，打造綜合化的商業(yè)模式。例如，2015年，永輝入股聯(lián)華超市，成為聯(lián)華超市第二大股東；買(mǎi)入武漢中百20%的股份。永輝、聯(lián)華、武漢中百以及香港牛奶國際在上海設立了聯(lián)合采購中心，采購組織規模超過(guò)1000億。其意義不在于資本運作，而在于通過(guò)資本的紐帶鏈接兩個(gè)公司，使他們之間的數據對標與優(yōu)勢互補，整合供應鏈，將分散的采購集合成聯(lián)合采購，共享供應商和服務(wù)體系。這也是零售國企改革的一個(gè)方向，不僅引進(jìn)民營(yíng)資本，而且引進(jìn)民營(yíng)資本的理念、管理經(jīng)驗等。

三是自建“全渠道”流通模式。如與微信、支付寶等平臺開(kāi)展支付合作。發(fā)展集百貨、休閑、娛樂(lè )、旅游等于一體的大型綜合體。拓展增值服務(wù)。從采購到銷(xiāo)售到支付到增值服務(wù)等，相互整合，互相配合，全方位的營(yíng)銷(xiāo)。

四是提升自身經(jīng)營(yíng)模式。加強體驗功能，精準營(yíng)銷(xiāo)，個(gè)性化定制等方式，搶占電商與傳統零售業(yè)之間的“真空地帶”。探索自營(yíng)，增強對渠道和品牌的控制力，從而增強市場(chǎng)掌控能力。發(fā)展買(mǎi)手，從自營(yíng)核心商品開(kāi)始，逐漸提高自營(yíng)比重。