《宏觀(guān)經(jīng)濟展望》第5期：

內容提要

我國企業(yè)都夢(mèng)想成為業(yè)內頂尖并打造百年老店。但真正有多少企業(yè)實(shí)現了基業(yè)長(cháng)青呢？據統計，世界500強企業(yè)的平均壽命為40-50年，而自改革開(kāi)放以來(lái)我國企業(yè)平均壽命不足10年，高科技企業(yè)更是只有3年。隨著(zhù)環(huán)境的變化和競爭的加劇，企業(yè)更新?lián)Q代的速度不斷加快，生命歷程的長(cháng)度日益縮短。因此，研究“百年老店式”企業(yè)的興衰起伏，借鑒其成功經(jīng)驗，顯得尤為重要。

本文通過(guò)對36家“百年老店式”企業(yè)的樣本的研究分析，得出“百年老店式”企業(yè)的成功之道在于不同的發(fā)展階段確立不同的戰略核心和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)：一是在企業(yè)初創(chuàng )期，順應形勢，把握機遇；二是在企業(yè)發(fā)展期，明晰戰略，有效執行；三是在企業(yè)成熟期，塑造文化，打造品牌；四是在企業(yè)轉型期，依托創(chuàng )新，實(shí)現轉型。

本文基于對18家頂級公司的案例研究，總結出頂級公司的“六個(gè)維度”的成功之道：一是機遇把握有速度；二是戰略定位有高度；三是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有寬度；四是技術(shù)創(chuàng )新有深度；五是管理模式有精度；六是人才儲備有厚度。

要實(shí)現“百年老店式”頂級公司的夢(mèng)想，我國企業(yè)需要從以下五個(gè)方面入手：一是高端特色，明確戰略定位；二是順應形勢，構建管理模式；三是塑造文化，打造品牌形象；四是以人為本，提供人才保障；五是依托創(chuàng )新，實(shí)現轉型升級。

全球“百年老店式”企業(yè)及頂級公司發(fā)展特征分析

我國企業(yè)都夢(mèng)想成為業(yè)內頂尖并打造百年老店。但真正有多少企業(yè)實(shí)現了基業(yè)長(cháng)青呢？據統計，世界500強企業(yè)的平均壽命為40-50年，而自改革開(kāi)放以來(lái)我國企業(yè)平均壽命不足10年，高科技企業(yè)更是只有3年。隨著(zhù)環(huán)境的變化和競爭的加劇，企業(yè)更新?lián)Q代的速度不斷加快，生命歷程的長(cháng)度日益縮短。尤其是進(jìn)入二十一世紀以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展以及“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷深入，世界500強的平均壽命已經(jīng)迅速減少到15年。因此，研究“百年老店式”企業(yè)的興衰起伏，借鑒其成功經(jīng)驗，顯得尤為重要。

諺語(yǔ)有云：“條條大路通羅馬”。如果把打造“百年老店”和頂級公司比作通向“羅馬”，盡管起點(diǎn)不同，途徑各異，重點(diǎn)有別，“百年老店式”企業(yè)和頂級公司在發(fā)展過(guò)程中都走出了一條順應形勢、響應市場(chǎng)、適應自身的道路，這些經(jīng)驗和探索是需要認真總結、深入學(xué)習的。本文通過(guò)分析“百年老店式”企業(yè)和頂級公司發(fā)展過(guò)程中呈現出的共性、規律性、可學(xué)習性的特征，總結其經(jīng)時(shí)間檢驗過(guò)、被實(shí)踐驗證過(guò)的成功之道，提出了我國企業(yè)打造“百年老店式”頂級公司的政策建議。

一、“百年老店式”企業(yè)的發(fā)展特征分析

“百年老店式”企業(yè)定義為：特定行業(yè)內具備明晰戰略定位、先進(jìn)企業(yè)文化和突出品牌效應，穩定運營(yíng)在百年以上的企業(yè)。本文從企業(yè)壽命、企業(yè)定位、企業(yè)文化和企業(yè)品牌四個(gè)維度對“百年老店式”企業(yè)進(jìn)行了研究。

（一）“百年老店式”企業(yè)的發(fā)展特征

根據對“百年老店式”企業(yè)的概念界定，本文選取銀行業(yè)、餐飲業(yè)、零售業(yè)、石化業(yè)、汽車(chē)業(yè)、電氣業(yè)、IT業(yè)和通訊業(yè)8個(gè)行業(yè)的36家企業(yè)作為研究對象（企業(yè)名單見(jiàn)附件1）。

從企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)劃分，企業(yè)生命周期包括初創(chuàng )期、發(fā)展期、成熟期、轉型期四個(gè)階段。每個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)均面臨不同的外部環(huán)境和內在需求，進(jìn)而對企業(yè)的運營(yíng)和發(fā)展產(chǎn)生影響。

本研究從企業(yè)生命周期的角度，探究“百年老店式”企業(yè)在不同階段的發(fā)展特征，分析其與外部環(huán)境和自身特點(diǎn)相適應、并不斷促其發(fā)展延續乃至長(cháng)盛不衰的動(dòng)力來(lái)源，從而揭開(kāi)其共性特質(zhì)的神秘面紗。

1、企業(yè)初創(chuàng )期，機會(huì )驅動(dòng)，順利起步

本階段是“通向羅馬”的萬(wàn)里長(cháng)征第一步。企業(yè)剛剛成立，生存性較弱，抵抗力較差，較易受到外界環(huán)境的影響。企業(yè)組織較為簡(jiǎn)單，人員和業(yè)務(wù)規模比較弱小，市場(chǎng)份額較低，管理水平偏低，運營(yíng)成本較高，盈利能力存在較大的波動(dòng)性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是從現有業(yè)務(wù)中獲得足夠的利潤，才能存活乃至繼續發(fā)展。

機會(huì )對于本階段企業(yè)的生死存亡起了舉足輕重的作用，企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力主要來(lái)自機會(huì )的創(chuàng )造和把握?！鞍倌昀系晔健逼髽I(yè)之所以從初創(chuàng )期脫穎而出，就是在于具備靈活彈性的特點(diǎn)，善于從政策導向、形勢趨向和客戶(hù)取向發(fā)現并把握機會(huì )，從而成功獲得了第一桶金，迎來(lái)了喘息和調整的機會(huì )。雀巢集團、殼牌公司的原股東之一殼牌運輸貿易公司、荷蘭銀行以及福特汽車(chē)都是順應形勢和把握機遇的典范。

2、企業(yè)發(fā)展期，戰略驅動(dòng)，快速發(fā)展

度過(guò)起步的適應期，企業(yè)已經(jīng)全面成長(cháng)，企業(yè)文化和品牌逐漸形成，市場(chǎng)競爭能力和自身經(jīng)濟實(shí)力明顯增強，市場(chǎng)份額和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)逐步提高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在于快速占領(lǐng)市場(chǎng)，擴大企業(yè)規模，具備足夠大的市場(chǎng)份額才能在市場(chǎng)上站穩腳跟。但隨著(zhù)企業(yè)管理的內容增多、難度加大，很多企業(yè)陷入了盲目性和主觀(guān)性的泥潭，對未來(lái)發(fā)展缺少明晰的可持續的戰略指引，或者創(chuàng )業(yè)過(guò)程中缺少對方向性的把握和持續性的探索，或者之前的戰略已經(jīng)不能適應進(jìn)一步發(fā)展的需要。

找準市場(chǎng)定位、明晰發(fā)展戰略是企業(yè)能走多遠的決定因素，而戰略執行則是企業(yè)能走多快的關(guān)鍵因素?！鞍倌昀系晔健逼髽I(yè)從戰略高度審視自身發(fā)展和行業(yè)趨勢，從內外部環(huán)境發(fā)現問(wèn)題和不足，明晰了戰略指引和市場(chǎng)定位，通過(guò)有效的戰略執行和嚴格的風(fēng)險控制，確立了堅實(shí)的客戶(hù)基礎和市場(chǎng)份額。富國銀行和杜邦公司提供了成功的素材，德意志銀行和通用汽車(chē)則不幸成為失敗的案例。

3、企業(yè)成熟期，文化驅動(dòng)，保持穩定

經(jīng)歷了長(cháng)途跋涉，畏難退縮情緒和患得患失心態(tài)開(kāi)始作祟。步入成熟期，企業(yè)已經(jīng)形成相當規模，很多都成為業(yè)內骨干和明星企業(yè)。但通過(guò)對研究樣本的分析，發(fā)現企業(yè)弊病和問(wèn)題也接踵而來(lái)：一方面，混亂的組織架構，嚴苛的管理層級，束縛創(chuàng )新的制度，管理層缺乏對企業(yè)的有效管理和控制，員工的素質(zhì)和能力大大落后于企業(yè)的發(fā)展速度。內部問(wèn)題又傳導到企業(yè)外部，企業(yè)品牌價(jià)值和客戶(hù)信任度也連帶受到損害。這一切的根本癥結都在于企業(yè)文化，或者缺乏對既有企業(yè)文化的堅守,或者需要對原有文化進(jìn)行調整或再造；另一方面，企業(yè)為了獲取規模效益而進(jìn)行金融并購，重組后的企業(yè)也存在文化兼容的問(wèn)題。

企業(yè)文化代表企業(yè)所特有的、員工共同遵循的價(jià)值標準和行為規范，是企業(yè)品牌形象的內核，也是企業(yè)核心競爭力的源泉?！鞍倌昀系晔健逼髽I(yè)通過(guò)塑造與環(huán)境相適應并不斷調整的文化，確立了企業(yè)的品牌形象和核心競爭力，進(jìn)而提升了企業(yè)管理水平、員工素質(zhì)和工作效率，有效解決了制約企業(yè)持續健康發(fā)展的管理短板和隱患。從通用電氣、福特汽車(chē)和美國電話(huà)電報公司，以及通用汽車(chē)和美國在線(xiàn)的不同結局可以看出，在“官僚主義”和“大

企業(yè)病”肆虐的成熟期，企業(yè)文化塑造的重要性和必要性。

4、企業(yè)轉型期，創(chuàng )新驅動(dòng)，完成再生

隨著(zhù)越來(lái)越接近羅馬，企業(yè)前行的動(dòng)力在一點(diǎn)點(diǎn)流逝。企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展停滯乃至衰退階段，很多方面都呈現出從高峰滑落的跡象：原有業(yè)務(wù)已不具備競爭力，原有發(fā)展模式已不可持續，各項指標大幅下滑，產(chǎn)品亟待更新，市場(chǎng)份額急劇下降，前景黯淡不明，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)或崩潰的邊緣。繼續前行需要新的動(dòng)力，企業(yè)亟待轉型和再生，本階段也是企業(yè)的轉型期。

創(chuàng )新是實(shí)現企業(yè)持續成功的必要要素?！鞍倌昀系晔健逼髽I(yè)突破原有的經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)范圍，通過(guò)對業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行創(chuàng )新和變革，確保企業(yè)持續占據競爭的主動(dòng)權和產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)，從而實(shí)現了企業(yè)的轉型和再生。創(chuàng )新有兩種類(lèi)型：一是理念創(chuàng )新，企業(yè)管理理念和運營(yíng)模式的創(chuàng )新；二是技術(shù)創(chuàng )新，企業(yè)核心技術(shù)和主營(yíng)產(chǎn)品的創(chuàng )新。具體方式有三種：一是依托現有資源，進(jìn)行自主創(chuàng )新；二是協(xié)調或引入外部資源，實(shí)現合作創(chuàng )新或吸收創(chuàng )新；三是綜合創(chuàng )新，兼具自主創(chuàng )新和合作創(chuàng )新或吸收創(chuàng )新。IBM、梅西百貨和美國銀行分別是三種創(chuàng )新方式的代表。

（二）“百年老店式”企業(yè)的成功之道

通過(guò)對36家“百年老店式”企業(yè)的發(fā)展特征分析，發(fā)現“百年老店式”企業(yè)的成功之道在于不同的發(fā)展階段確立不同的戰略核心和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)：

1、企業(yè)初創(chuàng )期，順應形勢，把握機遇

“百年老店式”企業(yè)從初創(chuàng )期脫穎而出，就是在于具備靈活彈性的特點(diǎn)，善于從政策導向、形勢趨向和客戶(hù)取向發(fā)現并把握機會(huì )。在行業(yè)崛起和發(fā)展的市場(chǎng)化浪潮中，“百年老店式”企業(yè)都是把握市場(chǎng)機遇最快、適應客戶(hù)需求最好的弄潮兒，因此也成為時(shí)代的幸運兒。

2、企業(yè)發(fā)展期，明晰戰略，有效執行

在發(fā)展期，“百年老店式”企業(yè)通過(guò)明晰戰略和找準定位，確立了發(fā)展的立足點(diǎn)和方向性，鎖定了堅實(shí)的客戶(hù)群體和市場(chǎng)份額。另一方面，通過(guò)戰略執行和風(fēng)險防控，把戰略理念和戰略規劃轉變成整個(gè)企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)，有效地貫徹了戰略意圖，確保戰略落到實(shí)處、目標得以實(shí)現。

3、企業(yè)成熟期，塑造文化，打造品牌

進(jìn)入成熟期后，“百年老店式”企業(yè)塑造了與環(huán)境相適應并不斷調整的企業(yè)文化，極大地提升了企業(yè)管理水平、員工素質(zhì)和工作效率，有效解決了制約企業(yè)持續健康發(fā)展的管理短板和隱患。在此基礎上，打造了自身的品牌形象和核心競爭力，從而確保了自身的經(jīng)濟實(shí)力和市場(chǎng)地位。

4、企業(yè)轉型期，依托創(chuàng )新，實(shí)現轉型

面臨轉型期，“百年老店式”企業(yè)通過(guò)突破原有的經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)范圍，對業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行創(chuàng )新和變革，促進(jìn)了企業(yè)組織形式的改善和管理效率的提高，適應了企業(yè)不斷發(fā)展的需要，進(jìn)而占據了競爭主動(dòng)權和行業(yè)制高點(diǎn)，實(shí)現了企業(yè)的轉型再生和持續成功。

二、頂級公司的發(fā)展特征分析

頂級公司的定義為：特定行業(yè)少數處于市場(chǎng)主導地位和資本技術(shù)前沿，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢并持續創(chuàng )造穩定收益的企業(yè)。本文根據數量少、規模大、實(shí)力強、影響力強四個(gè)特點(diǎn)對頂級公司進(jìn)行了研究。

（一）頂級公司的發(fā)展特征

基于頂級公司的定義，參照2014年世界五百強排名，本文選取銀行、IT、石化、汽車(chē)、日用品、飲料、電梯、咨詢(xún)8個(gè)行業(yè)的18家代表性企業(yè)作為研究對象（企業(yè)名單見(jiàn)附件2）。

從頂級公司的發(fā)展歷程來(lái)看，主要呈現出有以下六種特征：

1、順應形勢，搶抓市場(chǎng)機遇

“沉舟側畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春”。面對轉瞬即逝的

政策形勢和市場(chǎng)機遇，頂級公司憑借靈敏的商業(yè)嗅覺(jué)和快速的應變能力，摸準了形勢的脈搏，跟上了變革的節奏，確保了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，和企業(yè)的做大做強。

并購是銀行業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑，而摩根大通就是其中搶抓機遇的翹楚。1996年，美國《州際銀行法》頒布，摩根大通前身JP摩根順應政府允許跨州設立分支機構和分業(yè)經(jīng)營(yíng)的形勢，通過(guò)與大通曼哈頓銀行和芝加哥第一銀行的強強聯(lián)合，大大擴展了勢力范圍，創(chuàng )造了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的一路攀升。而隨著(zhù)次貸危機的爆發(fā)，摩根大通又低價(jià)收購了華盛頓互惠銀行和貝爾斯登銀行，實(shí)現了“業(yè)務(wù)多元化、收益領(lǐng)先化、風(fēng)險分散化”的規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，終于成為全球性全能金融服務(wù)集團。對行業(yè)風(fēng)向的準確判斷和業(yè)務(wù)機遇的快速把握，使得摩根大通將成本更低、效率更高的并購優(yōu)勢發(fā)揮到極致，確保其長(cháng)久地矗立在頂級公司之列。而不能適應形勢發(fā)展、無(wú)法把握市場(chǎng)機遇的公司注定會(huì )走向消亡，成為一個(gè)時(shí)代的符號殘存在人們的記憶中?；ヂ?lián)網(wǎng)是近年來(lái)市場(chǎng)形勢的浪潮中對企業(yè)沖擊最大的一個(gè)，互聯(lián)網(wǎng)的興起和發(fā)展顯著(zhù)加快了企業(yè)新陳代謝的速度。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)融合的不斷深入，世界五百強的平均壽命已從40-50年減少到15年。（1995 -2014年世界五百強前十名的變遷見(jiàn)附件3）。

2、戰略先導，堅持有效執行

“不想當將軍的士兵不是好士兵”。頂級公司在發(fā)展過(guò)程中都有明確的戰略定位作為指引，通過(guò)堅持有效的戰略執行，確保企業(yè)始終站在趨勢的前沿和產(chǎn)業(yè)的頂端。

正是因為頂尖的戰略定位，才促使法興銀行、荷蘭國際、殼牌、寶潔等公司從底層做起，持續發(fā)掘自身的潛力，不斷提高自身的能力，一步一個(gè)腳印地走上了頂級公司的創(chuàng )建道路。

3、產(chǎn)業(yè)延伸，開(kāi)拓業(yè)務(wù)藍海

“雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”。面對行業(yè)激烈的競爭，部分頂級公司注重挖掘產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節的新盈利點(diǎn)和高價(jià)值點(diǎn)，通過(guò)延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈條，開(kāi)拓業(yè)務(wù)藍海。

現代互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展日新月異，谷歌公司為如何長(cháng)久地保持競爭優(yōu)勢提供了學(xué)習的典范。以搜索引擎起家的谷歌，在繼續深耕本行業(yè)務(wù)以外，依托技術(shù)和模式的雙重優(yōu)勢，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，持續拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，陸續涉足互聯(lián)網(wǎng)的其他領(lǐng)域和相關(guān)產(chǎn)業(yè)。從自駕汽車(chē)、可穿戴技術(shù)，到社交網(wǎng)絡(luò )、手機操作系統、電子商務(wù)，面面俱到，不一而足。通過(guò)產(chǎn)業(yè)延伸，谷歌開(kāi)拓了業(yè)務(wù)藍海，實(shí)現了新業(yè)務(wù)與傳統業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補，形成了“整體優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的發(fā)展態(tài)勢,谷歌也穩居全球最成功的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之列。

4、技術(shù)創(chuàng )新，適應客戶(hù)需求

“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。部分頂級公司以客戶(hù)需求為中心，進(jìn)行持續的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新，以引導產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潮流和趨勢。

從ipod隨身聽(tīng)、imac個(gè)人電腦、Marcbook筆記本電腦，到iphone手機、ipad平板電腦、iwatch手表,蘋(píng)果公司的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新一直引領(lǐng)著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，持續刷新著(zhù)世界對于科技創(chuàng )新的期望值。蘋(píng)果公司的秘訣在于產(chǎn)品創(chuàng )新的三臺階：一是適應客戶(hù)需求，產(chǎn)品的設計和研發(fā)首要考慮客戶(hù)需求；二是超越客戶(hù)需求，創(chuàng )造客戶(hù)想要但還未想到的功能和效果。三是提升客戶(hù)價(jià)值，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新幫助客戶(hù)成長(cháng)和發(fā)展。蘋(píng)果公司成為頂級公司是偶然，更是必然，偶然在于1997年喬布斯的王者歸來(lái)，而必然則是蘋(píng)果對于技術(shù)創(chuàng )新的不懈追求，對于客戶(hù)需求和價(jià)值的持續挖掘。而曾經(jīng)的網(wǎng)絡(luò )通訊設備王者諾基亞就是因為無(wú)法持續的創(chuàng )新以適應客戶(hù)手機智能化的需求而被蘋(píng)果取代。

5、管理驅動(dòng)，發(fā)揮管理優(yōu)勢

“管理來(lái)自于實(shí)踐”。部分頂級公司從驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展的管理輪子中尋求機會(huì )，將管理理念的精確導向和管理模式的有效落實(shí)作為立足的根本和發(fā)展的動(dòng)力。

作為汽車(chē)行業(yè)的后來(lái)者，豐田公司在技術(shù)研發(fā)方面難以比肩歐美列強的先天優(yōu)勢，因此，強化管理、挖掘管理優(yōu)勢和潛能就成為豐田公司抗衡歐美列強的本錢(qián)。通過(guò)結合單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng )造了多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的“精益生產(chǎn)管理模式”，其管理模式與公司環(huán)境和企業(yè)文化高度融合，完美契合了汽車(chē)市場(chǎng)需求多樣化、質(zhì)量嚴格化的潮流，從而奠定了豐田公司在全球汽車(chē)市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。在缺乏技術(shù)優(yōu)勢的情況下，豐田公司立足自身實(shí)際，依據汽車(chē)市場(chǎng)的潮流，構建了順應市場(chǎng)形勢和適合自身發(fā)展的管理模式，實(shí)現了內外部資源的優(yōu)化整合，提高了企業(yè)的管理水平和運營(yíng)效率。

6、以人為本，提供人才保障

頂級公司都擁有核心領(lǐng)軍人物，確立了符合企業(yè)需要的人才戰略和人才機制。

首先，核心領(lǐng)軍人物是企業(yè)靈魂指引。領(lǐng)軍人物是團隊形成和發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)對外宣傳的“精神標桿”。像微軟的蓋茨、蘋(píng)果的喬布斯、谷歌的拉里-佩奇和謝爾蓋-布林、豐田公司的豐田喜一郎等都是各自企業(yè)的核心領(lǐng)軍人物，企業(yè)的成功離不開(kāi)他們的指引與規劃。

其次，人才戰略是企業(yè)前進(jìn)動(dòng)力。由于人力資源具備多層次和維度的屬性，因此頂級公司都有“獨辟蹊徑”的人才戰略。在人才戰略中，企業(yè)家戰略是很重要的一環(huán)。當今世界正處于一種新的商業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展的大潮中，企業(yè)家正是其中的催化劑。企業(yè)家戰略是在公司內部塑造具有“創(chuàng )新、敬業(yè)、合作、誠信、執著(zhù)”的企業(yè)家精神的管理者，企業(yè)家戰略已經(jīng)成為很多頂級公司增長(cháng)和發(fā)展的主要動(dòng)力。

最后，人才機制是企業(yè)主要支撐。頂級公司都建立了選人、聘人、用人和培養人的標準和要求。正是信奉“人才為本”的理念，有了這些“身懷絕技”的人才和“不拘一格”的人才機制，微軟、豐田、英特爾等頂級公司才打造了人力資源這一企業(yè)資源的核心要素，確保了優(yōu)良的員工素質(zhì)和厚實(shí)的人才儲備。

（二）頂級公司的成功之道

根據對頂級公司的發(fā)展特征分析，總結出頂級公司“六個(gè)維度”的成功之道：

1、機遇把握有速度，順應形勢完成業(yè)務(wù)布局及發(fā)展

頂級公司靈敏的商業(yè)嗅覺(jué)和快速的應變能力, 確保其搶在同業(yè)之前抓住市場(chǎng)機遇，積極調整觀(guān)念和思路，及時(shí)制定對策和措施，實(shí)現了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，順應了新形勢和新需要。

2、戰略定位有高度，站在趨勢的前沿和產(chǎn)業(yè)的頂端

很多頂尖公司在發(fā)展之初就明確了頂尖的戰略定位作為參照，立足實(shí)際，謀求深遠，通過(guò)堅持有效的戰略執行，確保企業(yè)底層起步卻始終站在趨勢的前沿和產(chǎn)業(yè)的頂端。

3、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有寬度，延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈條和拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域

部分頂級公司通過(guò)延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈條，開(kāi)拓了業(yè)務(wù)藍海，形成了全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢和多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展推力，實(shí)現了“整體優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的一體化效益。

4、人才儲備有厚度，提供堅實(shí)智力支持和人才保障

在核心領(lǐng)軍人物的指引和規劃下，通過(guò)建立符合企業(yè)需要的人才戰略和選拔培養機制，頂級公司培養了“創(chuàng )新、敬業(yè)、合作、誠信、執著(zhù)”的企業(yè)家精神的管理者，充分調動(dòng)了員工的主動(dòng)性和積極性，確保了優(yōu)良的員工素質(zhì)和厚實(shí)的人才儲備，為企業(yè)發(fā)展提供了堅強的智力支持和人才保障。

5、管理模式有精度，實(shí)現管理理念和模式的精確化

部分頂級公司在發(fā)展之初就構建了順應市場(chǎng)形勢和適應企業(yè)發(fā)展的管理模式，挖掘管理的潛能，發(fā)揮管理的優(yōu)勢，從管理理念和管理模式的精確化角度打造了頂級公司的核心競爭力。

6、技術(shù)創(chuàng )新有深度，適應客戶(hù)多元化和個(gè)性化需求

部分頂級公司通過(guò)持續的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新來(lái)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潮流和趨勢，充實(shí)對客戶(hù)的服務(wù)內容，提高對客戶(hù)的服務(wù)水平，從而滿(mǎn)足了客戶(hù)多元化和個(gè)人性的需求，以及不斷提升的價(jià)值追求。

三、“百年老店式”企業(yè)和頂級公司成功之道的異同

“百年老店式”企業(yè)和頂級公司之所以成功，在于都堅持了明晰的戰略和有效的執行，并根據環(huán)境變化進(jìn)行文化調整和持續的創(chuàng )新。但成功之道也存在不同之處：

四、“百年老店式”企業(yè)和頂級公司對我國企業(yè)的啟示

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。綜合對“百年老店式”企業(yè)和頂級公司發(fā)展特征和成功之道的分析，要實(shí)現“百年老店式”頂級公司的夢(mèng)想，我國企業(yè)需要從以下五個(gè)方面入手：一是高端特色，明確戰略定位；二是順應形勢，構建管理模式；三是塑造文化，打造品牌形象；四是以人為本，提供人才保障；五是依托創(chuàng )新，實(shí)現轉型升級。

（一）高端特色，明確戰略定位

立足自身實(shí)際，基于長(cháng)遠性、全局性的發(fā)展謀劃，基于“定位高端、差異經(jīng)營(yíng)、有效控制、防控風(fēng)險”的思路制定戰略，確保企業(yè)始終站在趨勢的前沿和產(chǎn)業(yè)的頂端： 一是定位高端。以行業(yè)頂尖公司為榜樣，創(chuàng )建中國乃至世界頂尖企業(yè)之一；二是差異經(jīng)營(yíng)。找準自身定位，樹(shù)立異于同業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色，培養堅實(shí)的客群基礎和市場(chǎng)份額；三是有效控制。戰略需要堅持有效的執行和適時(shí)動(dòng)態(tài)的調整，實(shí)現戰略控制的良性閉合循環(huán)；四是防控風(fēng)險。嚴守風(fēng)險底線(xiàn)，加快推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設，強化重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節的風(fēng)險精細化管理，有效防范和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

（二）順應形勢，構建管理模式

從戰略高度審視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機會(huì )和挑戰，從內外部環(huán)境發(fā)現自身的優(yōu)勢和劣勢，構建順應形勢和自身發(fā)展的管理模式：一是挖掘管理潛力，發(fā)揮管理優(yōu)勢，構建精確化和有效化的管理模式，實(shí)現粗放式管理向專(zhuān)業(yè)化、精細化管理的轉變； 二是把握政策導向、形勢趨向和客戶(hù)取向，根據內外部環(huán)境的變化調整戰略重點(diǎn)。

（三）塑造文化，打造品牌形象

通過(guò)塑造與內外部環(huán)境相適應并不斷調整變化的企業(yè)文化，打造基于企業(yè)文化的品牌形象和核心競爭優(yōu)勢：

一是從外表層的物質(zhì)文化、中間層的制度文化和內核層的精神文化明確企業(yè)文化內涵，構建企業(yè)文化和價(jià)值體系，塑造與內外部環(huán)境相適應并不斷調整變化的企業(yè)文化；

二是基于企業(yè)文化，明確服務(wù)理念和市場(chǎng)定位，從三個(gè)方面打造企業(yè)的品牌形象，提升企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，建立不可代替的市場(chǎng)辨識度和客戶(hù)認可度：一要轉變思想觀(guān)念，強化品牌意識；二要加強品牌管理，樹(shù)立品牌形象；三要發(fā)揮品牌效應，提升品牌價(jià)值。

（四）以人為本，提供人才保障

把人力資源提升到戰略高度，與企業(yè)整體戰略緊密結合，對人才進(jìn)行全局性統籌和安排：

一是建立符合企業(yè)需要的人才機制。優(yōu)化員工結構，提升員工素質(zhì)，塑造具有“創(chuàng )新、敬業(yè)、合作、誠信、執著(zhù)”的企業(yè)家精神的管理者，確保充足的人才儲備和智力支持；

二是建立激勵約束、激發(fā)員工潛能、動(dòng)態(tài)競爭為核心內容的人力資源管理體系。調動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工潛能，開(kāi)展內部合理競爭，最大限度地發(fā)揮個(gè)人能力，增強員工事業(yè)心及敬業(yè)精神，增強企業(yè)凝聚力。

（五）依托創(chuàng )新，實(shí)現轉型升級

面臨日益嚴峻的市場(chǎng)形勢和競爭態(tài)勢，企業(yè)要突破原有的經(jīng)營(yíng)思維和業(yè)務(wù)范疇，從管理理念、經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品服務(wù)三個(gè)維度進(jìn)行持續的變革和創(chuàng )新，以實(shí)現自身轉型和可持續發(fā)展。

一是創(chuàng )新管理理念。樹(shù)立管理理念的“市場(chǎng)化和服務(wù)化導向，標準化和系統化管理，人本化和模式化運作”，加快內部體制機制改革和轉型；

二是創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式。重新審視客戶(hù)的價(jià)值主張，超越原有的業(yè)務(wù)范圍和管理邊界，從“再造業(yè)務(wù)流程”、“整合業(yè)務(wù)渠道”和“優(yōu)化價(jià)值鏈”三個(gè)方面創(chuàng )建互利共贏(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式；

三是創(chuàng )新產(chǎn)品服務(wù)。從“產(chǎn)品設計和營(yíng)銷(xiāo)為中心”向“客戶(hù)需求和體驗為中心”轉變，提高營(yíng)銷(xiāo)水平和服務(wù)能力，為客戶(hù)提供高附加值的創(chuàng )造性和個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。